Работодателската марка порасна, управлението ѝ – още не
Преди десетилетие employer branding често се възприемаше като поредната комуникационна инициатива - хубав кариерен сайт, атрактивни обяви и присъствие в социалните мрежи. Днес подобен подход вече не е достатъчен. Кандидатите очакват прозрачност, служителите сравняват работодателите през ежедневното си преживяване, а инвеститорите и клиентите все по-често разглеждат отношението към хората като показател за качеството на управлението.
Къде се намират българските компании по този път показва проучване на WorkVibes сред 150 организации от 11 индустрии, чиято дейност засяга над 40 хил. служители в България.
2026 г. изисква смели управленски решения. Разберете как успешната трансформация в бизнеса започва от личната промяна, последвана от преосмисляне на структурата и колаборацията между човека и AI.
Данните очертават интересен парадокс: организациите вече са убедени, че работодателската марка има значение, но все още рядко я управляват със същата дисциплина, с която измерват продажбите, маркетинга или клиентското преживяване.
На пръв поглед картината изглежда окуражаваща. Две трети от анкетираните компании вече имат формална стратегия за employer branding. Темата присъства в годишното планиране, има бюджет, инициативи и ясно заявени цели. Това показва, че работодателската марка постепенно напуска периферията на HR и се превръща в част от стратегическите разговори. Следващите числа обаче разказват различна история.
Само 17% от организациите измерват ефекта от employer branding чрез ясно дефинирани ключови показатели за изпълнение (KPI), а при повече от половината компании подобни измерители изобщо липсват. Сходна е ситуацията и с Employer Value Proposition (EVP) - ценностното предложение на работодателя. Едва 22% от анкетираните организации посочват, че активно го използват като основа на своите работодателски инициативи. При останалите то или присъства формално, или липсва яснота доколко реално определя начина, по който компанията общува с настоящите и бъдещите си служители.Подобна тенденция се наблюдава и в Европа. Според Randstad Employer Brand Research близо половината компании не измерват системно ефекта от своите employer branding инициативи. Разликата е, че организациите, които го правят, все по-често обвързват работодателската марка с текучеството, ангажираността, качеството на кандидатурите и времето за запълване на свободните позиции. В България темата все още се измерва по-често чрез активност и видимост, отколкото чрез бизнес резултати.
"Все още има компании, които гледат на employer branding като функция на HR, маркетинг или комуникационния екип. А всъщност превръщането на една организация в добър и надежден работодател никога не е било работа само на HR", казва Евелина Стоянова, основател на Brandfluence и консултант по работодателска марка и корпоративни комуникации. Според нея силната работодателска марка започва от лидерството. "Изграждането на добра работодателска марка започва от C-level и едва след това минава през всички останали нива в организацията. Ако ангажираността на лидерите на най-високо ниво отсъства, трудно можем да очакваме такава от хората в екипите надолу в организационната структура."
Работодателската марка все още рядко има и собствено организационно място. Само 13% от компаниите разполагат със самостоятелен employer branding екип. В повечето организации темата остава част от HR функцията, а при близо една четвърт се управлява съвместно с маркетинга. Това е още един знак, че employer branding продължава да се развива с ограничени ресурси и без ясно дефинирана управленска отговорност.
Начинът, по който се разпределят бюджетите, потвърждава същата тенденция. Най-много средства работодателите насочват към вътрешни инициативи и организационна култура (74%), съдържание за социалните мрежи (66%) и събития, свързани с работодателската марка (62%). Едновременно с това едва 5% инвестират в измерване и анализ на резултатите от тези дейности.
Практическата последица е очевидна. Компаниите знаят колко публикации са направили, колко хора са достигнали и колко събития са организирали. Значително по-трудно могат да покажат кои инициативи реално подобряват задържането на хората, качеството на кандидатурите или репутацията им като работодател.
Точно тук ролята на HR започва да се променя. От организациите вече не се очаква само да организират кампании. Очаква се да покажат как работодателската марка подпомага бизнеса - чрез по-добро привличане на таланти, по-ниско текучество и по-висока ангажираност.
Ако работодателите трябва сами да определят какво очакват от employer branding, отговорът е еднозначен. Най-често посочваната цел е повишаването на ангажираността на настоящите служители (61%), следвана от задържането на хората в организацията (51%) и подобряването на качеството на кандидатурите (49%).
Когато обаче се погледне какво реално публикуват компаниите, картината изглежда различно. Най-разпространеното съдържание продължават да бъдат обявите за работа (61%), следвани от корпоративни новини и информация за проекти (54%). Историите на служителите присъстват в комуникацията на по-малко от половината компании (48%), въпреки че именно те са сред най-силните инструменти за изграждане на доверие към работодателя.
Това разминаване е едно от най-интересните открития в проучването. Компаниите заявяват, че основната им цел е да ангажират и задържат хората, но продължават да говорят предимно на бъдещите кандидати. Съдържанието, което показва какво всъщност означава да работиш в организацията, остава второстепенно.
Парадоксът е очевиден. Организациите инвестират най-много във вътрешна култура, а навън продължават да комуникират основно свободни позиции. Според Евелина Стоянова има обяснение. "Краткият отговор би бил - защото е по-лесно и се вижда по-бърз резултат. В действителност отговорът е много по-дълбок. Пускаш обява, намираш човек и затваряш позиция. Ангажирането, мотивирането и задържането на екипа са много по-сложен и дългосрочен процес, който изисква постоянство, слушане и най-вече действия."
Стоянова допълва, че програмите за хората трябва да започват от самите хора. "На всички ни е омръзнало да попълваме анкети, след които не се случва абсолютно нищо. Няма обратна връзка, няма комуникация, няма конкретни действия. Загубим ли доверието - ангажираността изчезва. Мотивацията също", казва тя.
Според Gallup замяната на един служител струва между 50% и 200% от годишното му възнаграждение, без да се отчитат пропуснатите ползи, загубата на организационно знание и натоварването върху останалите членове на екипа. Затова задържането на хората все по-рядко се разглежда като HR показател и все по-често като финансов показател.
"Усилията трябва да започват отвътре навън. Първо към хората в организацията и чак след това към хората извън нея", обобщава Стоянова.
Още една тенденция изпъква ясно в проучването. Работодателите все още говорят най-вече за себе си, докато на развитите пазари компаниите все по-често оставят думата на собствените си служители.
Според международни анализи през 2026 г. служителите вече се възприемат като пет пъти по-достоверен източник на информация за работодателя от официалните корпоративни канали. Очакванията са близо 70% от съдържанието, свързано с работодателската марка, постепенно да бъде създавано именно от хората в организациите, а не от HR или маркетинговите екипи.
Според Евелина Стоянова именно тук много работодатели пропускат най-силния си комуникационен ресурс. "Губят три много важни неща - достоверност, доверие и автентичност. Дали една компания е добър работодател не е решение на мениджмънта. Нито на HR. Решението е на хората, които работят в нея. Силна работодателска кампания се създава с искрени послания, които идват от хората в екипа. Те търсят работодатели, които носят отговорност за обещанията си. Търсят култура, която се живее, а не такава, която съществува единствено като част от нечия презентация или KPI."
Именно затова служителите трудно могат да бъдат превърнати в посланици по административен път.
Но данните подсказват и нещо друго. Докато работодателите все по-често заявяват, че искат да достигнат до поколението Z, комуникацията им продължава да бъде концентрирана основно там, където присъстват милениалите и по-опитните професионалисти.
В Западна Европа вече се появяват кампании, разработени специално за TikTok, защото платформата постепенно се превръща в място, където младите хора изграждат представата си за бъдещите работодатели. Един от най-показателните примери е Deutsche Telekom, която през 2025 г. организира 60-часово живо предаване с участието на 130 свои служители от различни държави, за да покаже без сценарий ежедневната работа в компанията. Тази разлика показва не толкова избор на платформа, колкото различен подход към employer branding.
Колкото повече работодателската марка се превръща в стратегическа тема, толкова по-ясно става и нейното ограничение. Добрият employer branding може да привлече кандидати, но не може да компенсира слабата организационна култура.
Това личи и от резултатите в проучването. Компаниите все по-често поставят в центъра на своите стратегии теми като благополучие, развитие, гъвкавост и принадлежност. Но ако тези обещания не се превърнат в реално преживяване за служителите, ефектът е краткотраен. Работодателската марка може да отвори вратата към организацията, но не може да задържи хората сама.
Именно тук employer branding започва да се преплита с employee experience - цялостното преживяване на служителя от първия контакт с работодателя до напускането на компанията.
Според Албина Легурска, основател на EBTR - Employer Branding That Rocks, много организации все още разглеждат работодателската марка като комуникационна кампания вместо като поредица от реални преживявания.
"Работодателската марка не се изгражда с подаръци или кампании. Тя се изгражда във всеки контакт между организацията и човека -